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如果你是奔着课件来阅读此文，那么收益一定是浅薄的，反倒是强烈建议认证阅读如下的文字内容，句句都是现场管理项目辅导的感受和总结，或许这些内容才是本文的真正价值所在。
一、生产日常管理内容解读
1、生产现场：生产车间的作业现场，创造价值的地方，人机料法环5要素可见的地方，作业人员数量最多的地方。
2、日常管理：上班前，上班中，下班前需要开展的工作事项。工作具备重复性的，可预见性，系统性特点。
2.1重复性是指日复一日的开展要做的事情，如开班前会；
2.2可预见性是指导闭着眼睛都知道需要做的事情，若不做则可能导致生产异常发生，如次日生产计划准备工作；
2.3系统性指日常的工作业务内容很多，每个模块的业务都有关联性，需要同步关注，否则一损俱损。如现场质量管理，日计划交付，员工标准作业三者的关系是强相关的。
3、对生产日常管理的认知：
3.1 重复的工作犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。做好了日常管理好像也看不出什么效果，也没有什么奖赏；做差了好像也不会影响到什么程度，大不了救火解决，仅此而已，何必那么辛苦呢；
3.2 现场管理要素简单，变化且是分分秒秒的事情，作为班组长没有办法掌控现场的一切状态符合要求。尤其是人的管理更难，以罚为主，处处是暴政，必然离心离德，一团糟；以儒为主，一团和气，落地难于上青天，还是一团糟。无解？
3.3 现场管理者，班组长，说的好听是兵头将尾，说的不好听就是混口饭吃而已，工资也没多少钱，何必要事事亲为，在线美工事事较真呢？从班组长升职到主管的人寥寥无几，谁爱干谁来干，什么升职都是画大饼。
等等情况，可见，现场日常管理之难不在于现场如何管理？是否执行？而在于现场日常管理是否值得执行，是否应该执行，是否有规执行？
4、生产日常管理落地分工：
4.1日常管理业务规划权：外包美工
日产汽车从GK到DMD，规划权一致在APW部门，即联盟生产方式的主导部门，从最早的12个业务模块，结合雷诺现场管理整合为8个模块；
在丰田汽车的现场管理策划及管理权同样在TPS推进部门，透过《师傅》一个人的丰田故事，即可找到一些答案。读书总结如下：
《师傅~一个丰田人的故事》阅读总结，好书推荐
由此可见，日常管理工作究竟该管理什么，高层是否重视，是否系统化，需要工业工程部门/IE部门主导策划，从业务规划，现场评价，人员培育，方法提取，持续改进几个方面系统策划，从上到下达成共识。
4.2日常管理业务监督权
三级诊断监督实施：
高层月度定期诊断抽样区域；
日常管理规划部门每周示范区域诊断；
车间经理及管理者每周抽查一个班组区域诊断。从上到下都需要按照不同的频次，开展现场日常管理的诊断工作落地，暴露问题，持续改进。
4.3日常管理业务执行权：
详情页设计日常管理落地于以班组为最小单元，班组长则是执行的一把手，主导人。班组长每天依据诊断技术抽查至少1个作业工位，从5S/标准作业/设备管理/质量管理/人因管理/安全管理等业务模块评价，对比标准要求，识别问题，推进相关人员改善。
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